Voci

Le Olimpiadi Invernali di Milano-Cortina sono già nel pieno e all’orizzonte si prospetta la Coppa del Mondo FIFA in Canada, Messico e Stati Uniti. Grandi eventi che vanno oltre lo sport e la visibilità mediatica: trasformano territori, lasciano infrastrutture permanenti, generano valore sociale e ispirano nuove generazioni. Ne parliamo con Giovanni Valentini, Chief Revenue & Marketing Officer della FIGC, per capire cosa resta davvero quando si spengono i riflettori. Qual è la principale sfida quando si organizza un grande evento sportivo? I grandi eventi funzionano davvero solo se lasciano un segno duraturo. La visibilità mediatica è fondamentale – i diritti tv sono il motore che porta il gesto sportivo in tutto il mondo – ma da sola non basta. La vera partita si gioca sulla legacy per il territorio: infrastrutture e servizi che devono essere pensati fin dall’inizio per il post-evento. Un impianto non può nascere come una cattedrale nel deserto, ma come uno spazio vivo, utilizzabile, sostenibile nel tempo. Ecco perché la sostenibilità non è una moda ma un evergreen: significa creare un beneficio concreto e duraturo per chi quel territorio lo abita ogni giorno. Quanto conta il coinvolgimento delle comunità locali nella progettazione di un grande evento? È centrale. Il territorio non deve subire il cambiamento ma sentirsi parte del progetto. Serve condivisione con istituzioni e cittadini, perché quelle opere resteranno a loro. E quando c’è un endorsement collettivo, il progetto viene accettato e valorizzato. Milano-Cortina ne è un esempio: alcune infrastrutture sono state condivise fin dall’inizio con le comunità, che oggi ne traggono benefici concreti. Che tipo di impatto sociale generano i grandi eventi? Enorme. Portano persone allo sport, soprattutto i giovani. Le Olimpiadi, ad esempio, accendono i riflettori su discipline che il resto dell’anno hanno poca visibilità. Basta una medaglia per creare emulazione: improvvisamente tutti vogliono fare scherma, canottaggio o sci. Le vittorie sono un motore potentissimo di partecipazione e valori positivi. Come si mantiene vivo il coinvolgimento del pubblico oltre i grandi eventi? Come detto le vittorie aiutano tantissimo. Ma oggi non bastano. L’attenzione media dei tifosi si è ridotta, abbiamo tutti un secondo schermo in mano e questo rende necessario raccontare lo sport in modo diverso, contaminandolo con altri mondi: musica, cinema o addirittura influencer per intercettare anche chi non è tifoso “puro”. Nuovi e vecchi strumenti di comunicazione: come convivono? La sfida è farli dialogare. I social media sono diventati il termometro delle campagne di comunicazione ma non sostituiscono i canali più tradizionali. Penso, ad esempio, al Museo del Calcio di Coverciano, che resta uno spazio fisico di racconto, memoria ed emozione. Oggi però anche un museo deve essere ripensato in chiave contemporanea: non solo da visitare ma da vivere e condividere perché le persone vogliono fare esperienza, scattare una foto, raccontare quello che stanno facendo. Spazi iconici, installazioni e contenuti visivi diventano così un ponte tra mondo fisico e digitale per sentirsi parte di una comunità più ampia. E le nuove tecnologie come l’AI? L’intelligenza artificiale è uno strumento potentissimo per i contenuti, con una qualità di immagini ormai impressionante. Recentemente l’abbiamo usata per realizzare un video augurale ai nostri tifosi che giocava su un concetto chiave: la tecnologia può creare quasi tutto, ma non può inventare la passione dei tifosi. Senza la presenza delle persone – sugli spalti, davanti allo schermo, dentro le comunità – lo sport perde il suo senso più autentico.

Calendarea è il progetto editoriale con cui Inarea, da trentacinque anni, racconta il tempo attraverso immagini metaforiche. Non è un semplice calendario, ma un dispositivo narrativo: dodici immagini che condensano visioni, intuizioni e metodo progettuale. Un racconto seriale che usa la fotografia e la composizione come linguaggio critico, capace di interpretare lo spirito del tempo per trasformarlo in immaginazione condivisa (scopri i calendari). Perché un calendario fisico in un’epoca dematerializzata? Antonio Romano: È un testimone analogico di un mondo ormai smaterializzato. È quasi un atto di resistenza! Le persone hanno bisogno di riconoscersi in qualcosa: il segreto di Calendarea è mettere insieme oggetti apparentemente incoerenti che, ricomposti, diventano familiari. È un gioco da bambini che sorprende anche gli adulti. E poi, dopo tanti anni, è diventato qualcosa da collezionare. Per molti il calendario è un racconto atteso, tanto da farmi diventare “quello del calendario”! Perché le immagini metaforiche funzionano? Perché partono da ciò che già conosciamo. È lo stesso meccanismo che rende così efficaci le narrazioni di Alessandro Barbero e Aldo Cazzullo: parlano di temi noti, riconoscibili, ma li scompongono e li approfondiscono, restituendoci il piacere della comprensione. Le immagini di Calendarea funzionano allo stesso modo, aggiungendo un elemento decisivo: l’ironia. C’è sempre una dimensione ludica, quasi infantile, che invita al gioco del riconoscimento. Oggetti comuni, ricomposti in modo inatteso, generano sorpresa e leggerezza, favorendo un atteggiamento di apertura e una lettura più profonda. Attirano perché familiari, fanno sorridere per come sono costruite, e solo dopo invitano a uno sguardo trasversale, più lento e consapevole. Ma senza sorpresa sarebbero solo descrizioni e non appassionerebbero. Il tema del 2026 sono le fiabe: perché? Abbiamo bisogno di speranza. Basta pronunciare la parola “favole” e gli occhi si illuminano. Viviamo tempi cupi e sembra non ci siano premesse perché migliorino a breve. La fiaba diventa dunque un rifugio, ma anche una verità: le fiabe sono vere, perché parlano dei sogni che ci tengono in vita. Per questo abbiamo fatto riferimento a Italo Calvino: le favole racchiudono verità profonde e universali che esplorano temi essenziali, svelando aspetti fondanti del vissuto di ogni individuo. Sono uno storytelling, una forma di cinema che unisce arti diverse e mostra la realtà attraverso la finzione. Quali sono i soggetti che ami di più di questo calendario? Seguendo tutti i passaggi, dall’ideazione al disegno, dal mockup alla foto, dalla post-produzione alla messa in pagina, non riesco ad avere delle preferenze: sono in qualche modo tutti “figli” … In trentacinque anni di calendario avete realizzato oltre 400 immagini. Come immaginate il futuro di queste immagini? È una questione su cui ci interroghiamo spesso: come mettere a frutto e rinnovare un archivio di immagini così vasto e creativo. Serve sempre un nesso tra soggetti e attualità. Qualche anno fa abbiamo sperimentato una newsletter che collegava un’immagine di Calendarea a un fatto del giorno , e ha funzionato molto bene (scopri Imaginarea Daily). Il passo successivo sarà coinvolgere di più il fruitore, rendendo il racconto meno frontale. Le immagini ci sono: bisogna continuare a farle vivere. Leggi anche: Monica Solimeno.Riflessioni e backstage del Calendario Inarea

Nel pieno di una trasformazione profonda dei corpi intermedi, l’associazionismo di rappresentanza – dai sindacati alle associazioni datoriali – si trova oggi a ridefinire il proprio ruolo. In questo scenario, Inarea ha sempre accompagnato (e interpretato) l’evoluzione della brand identity del settore, a partire da uno dei primi casi emblematici, quello della CGIL del 1984, fino al recente rebranding di Confcommercio. Si può affermare che oggi le realtà associative di rappresentanza necessitino di ripensare il proprio ruolo. Antonio Romano, perché la brand identity diventa centrale per queste organizzazioni? Perché viviamo nell’epoca della disintermediazione e della società liquida teorizzata da Zygmunt Bauman. Grandi attori contemporanei come le piattaforme Google o Amazon hanno ridefinito il rapporto diretto con le persone, svuotando il ruolo tradizionale dei corpi intermedi. Questo non significa che il bisogno di rappresentanza sia scomparso, ma che si è trasformato: è come dire che siamo passati dalla rappresentanza alla rappresentazione. E in questo passaggio il brand diventa uno strumento fondamentale, quasi di difesa, perché consente di rendersi visibili e di rendere rilevanti valori collettivi in un sistema frammentato e individualista. Dunque, quanto conta riconoscersi in un nome? Moltissimo. Il nome è il primo elemento identitario, ma deve essere coerente con ciò che rappresenta. Se un’organizzazione ha bisogno di essere spiegata per mezz’ora, allora c’è un problema. Il brand, per definizione, è ciò che non ha bisogno di spiegazioni. In un contesto in cui le persone appartengono a molteplici comunità, spesso fluide e temporanee, il riconoscimento immediato diventa essenziale. E la comunità è oggi il vero collante tra le persone e con le associazioni, più dei servizi stessi. Il fattore aggregante è infatti la capacità di esprimere una “purpose”, degli obiettivi condivisi. Se un’associazione riesce a leggere se stessa come comunità – e non solo come struttura di servizi – allora può tornare a essere attrattiva. Il punto non è più “cosa faccio”, ma “perché esisto”. Il progetto della CGIL è stato pionieristico in questo senso. È stato antesignano di alcuni aspetti progettuali divenuti ora fondamentali. Negli anni Ottanta abbiamo introdotto un sistema di brand architecture monolitico. Il quadrato rosso, che tuttora contraddistingue il logo, è diventato il contenitore simbolico e identitario della Confederazione, capace di tenere insieme una molteplicità di categorie e di realtà territoriali. È stata la risposta a una frammentazione già allora evidente. Oggi questo principio è ancora più attuale: convergere sotto un segno comune è più efficace che moltiplicare identità che finiscono per essere deboli. Più si frammenta, più si perde riconoscibilità. Il nostro lavoro è sempre stato quello di costruire sistemi capaci di tenere insieme differenze, valorizzando ciò che unisce e costruendo così identità forti. Un principio che ritroviamo anche in progetti più recenti come quello per Confcommercio Confcommercio rappresenta sei aree diverse – commercio, turismo, servizi, trasporti, professioni, cultura – ma il nome continua a evocarne solo una. Pertanto l’obiettivo sotteso al rebranding è stato duplice: da un lato superare i fraintendimenti, dall’altro costruire un’identità più inclusiva. Per questo abbiamo lavorato sul naming “ConfCom” che esprime l’idea di comunità, di rete. Non solo un intervento formale, ma che ha riguardato il modo stesso di raccontarsi e di posizionarsi accogliendo la pluralità dei settori rappresentati senza gerarchie implicite e valorizzando connessioni e interdipendenze. L’aspetto innovativo risiede anche nell’introduzione di un linguaggio più flessibile e modulare, pensato per adattarsi a contesti e touchpoint diversi e a pubblici differenti. Il rebranding esprime anche una riflessione più ampia sul ruolo della rappresentanza: non più solo funzione di tutela, ma piattaforma di connessione e attivatore di relazioni. Quand’è che diventa necessario un rebranding? Quando il segno non è più allineato al tempo in cui vive. Le organizzazioni accumulano stratificazioni, burocrazie, incomprensioni. A un certo punto serve fermarsi e chiedersi: siamo ancora contemporanei? Il rebranding è un po’ come un trasloco: traumatico all’inizio, ma necessario per costruire nuove abitudini. E soprattutto è la misura del cambiamento, non la sua causa.

Stefano Balsamo, per 56 anni Chairman Italy di JP Morgan, fonda nel 1978 il Canova Club a Roma. Nato come occasione informale di incontro tra professionisti bancari, il Club è cresciuto fino a riunire molte centinaia di membri tra Roma e Milano, oltre alla rete internazionale Diplomatia. Balsamo si definisce un “aggregatore di persone”, con una naturale predisposizione alla guida e alla costruzione di relazioni basate su amicizia, cultura e solidarietà attiva: valori che hanno dato forma all’identità stessa del Canova Club. Quando e come è nato il Canova Club e quale la visione futura? Nasce a Roma, al Bar Canova in Piazza del Popolo, per un’esigenza professionale legata al mio lavoro: capire cosa facessero gli italiani impiegati nelle banche estere. Non c’era nulla di teorico, ma un approccio pragmatico, “americano”, fondato su obiettivi concreti. La svolta avvenne quando iniziammo a coinvolgere esperti esterni per condividere saperi, come l’allora quasi sconosciuto Giulio Tremonti nel 1978 e a seguire, Mario Draghi, Piero Angela e molti altri nomi illustri, colti quando ancora non erano famosi. Quel passaggio da incontri tecnici a conversazioni più aperte trasformò il gruppo in un luogo di amicizia e cultura, intesa come creazione di relazioni super partes per favorire lo scambio di conoscenze. L’evoluzione ci ha portati a strutturare gli incontri informali in una trentina di service basati sui nostri valori: l’Amicizia, come dono spontaneo; la Cultura, come impegno nella divulgazione; e la Solidarietà, per sostenere “chi non ha provvidenze”. Da un’esigenza verticale sulla finanza, siamo arrivati a una comunità orizzontale, che coinvolge persone di contesti diversi nella promozione culturale e nel sostegno sociale. Il nostro modello resta fondato sull’idea che soci e stakeholder si avvicinino per dare, partecipando in prima persona. A breve apriremo anche un Canova Club a Napoli, seguendo lo stesso spirito di amicizia e semplicità che ha funzionato a Milano dopo Roma. Negli ultimi tre anni ho lavorato per trasformare il Club in una struttura capace di proseguire senza di me. È nata così l’idea della Fondazione e di una governance con presidenti e direttori generali con Chiara Di Ciro (Direttore generale della Fondazione Canova Club Milano), Federico Ghizzoni (Presidente Canova Club Milano), Francesco Farinelli (Direttore generale Canova Club Roma) e Giancarlo Abete (Presidente Canova Club Roma). Quali sono le iniziative di Canovalandia, l’ente del Terzo Settore? Operiamo con il motto: “La provvidenza di chi non ha provvidenze”. Interveniamo accanto agli “ultimi ultimi”, dove le strutture non hanno strumenti imprenditoriali o manageriali per sostenersi. Il mio ruolo è raccogliere fondi dai soci e, ora che non ho più conflitti di interesse legati alla banca, organizzare le iniziative in modo più strutturato, pur mantenendo la gestione volontaria. Una caratteristica dell’ente è verificare che i fondi vadano davvero alle realtà giuste, chiedendo sempre la documentazione necessaria. A Roma sosteniamo, tra gli altri, le Docce al Colle Oppio per i senzatetto e la Casa di Lorenzo, che accoglie ragazzi con sindrome di Down. A Milano collaboriamo con Ronda della Carità e della Solidarietà ODV, che aiutano persone senza dimora, o l’Asilo Mariuccia, che offre assistenza fisica e psicologica a madri e minori in difficoltà. Ci parli del rebranding in collaborazione con Inarea. Il rebranding è stato il passo finale per superare il “cono d’ombra” del fondatore e liberare il Club da un’immagine troppo centrata su di me. Ho voluto segnare una svolta chiara, sintetizzata con autoironia nello slogan: “Balsamo sloggia Stefano dal posto di comando”. Ho accettato il cambio di logo per amore del Club e del suo futuro. Sono rimasto colpito dalla generosità e dall’impegno di Inarea, in particolare dalla loro capacità di ascolto. Nella nuova identità visiva, la doppia “C” è rimasta come simbolo di contatto e amicizia, ma il restyling ne ha trasformato il significato. Il riferimento originario alla moneta, legato alle radici finanziarie del Club, è diventato un richiamo alla persona, ampliando l’idea di comunità e relazione che esprime oggi più che mai l’essenza del Canova.

I 45 anni di Inarea rappresentano un momento prezioso per guardarsi indietro e, al tempo stesso, immaginare il futuro. Anche se di solito sono i “compleanni con lo zero” a spingere alle riflessioni più profonde, questa tappa invita comunque a fare il punto sulla progettazione della brand identity, in un’epoca in cui design e comunicazione sono stati trasformati – tecnicamente e nei contenuti – come mai prima. Molte delle vecchie regole e degli strumenti di 45 anni fa non esistono più, ma i principi fondamentali, quelli “antichi quanto il mondo”, restano saldi. Antonio Romano, qual era l’ispirazione che ha guidato l’inizio del percorso? All’inizio ci muoveva il sogno del total design: l’idea di progettare “dal cucchiaio alla città”, dove il graphic design diventava un ponte tra discipline, un linguaggio universale per ogni forma di espressione. Questo ideale affonda le sue radici lontano nel tempo: pensiamo all’epoca dell’Araldo, che disegnava lo stemma del principe e lo declinava su tutto, architetture, uniformi e tessuti, creando un sistema simbolico di appartenenza in tempi di analfabetismo. In fondo, le logiche del branding non sono cambiate poi tanto. Anche oggi, pur in mezzo a una trasformazione tecnica e tecnologica enorme, i principi restano gli stessi. Negli ultimi decenni la comunicazione ha subito un’accelerazione impressionante. Con il digitale, cosa è cambiato di più nel concetto di branding? Gli anni ’80 erano l’epoca dell’esaltazione del visivo. Poi arrivano i ’90 con la telefonia mobile e Internet: una convergenza che cambia la storia dell’umanità. L’attenzione si sposta dall’araldica del prodotto a quella corporate, ma poi il passo ulteriore è stato la relazione: prodotti e servizi diventano esperienze, e la persona è al centro di tutto. Viviamo e lavoriamo in una dimensione digitale, uno spazio immateriale in cui trascorriamo gran parte del tempo attivo. I touchpoint fisici di un tempo sono stati integrati e spesso sostituiti da infinite interazioni online. La vera sfida oggi è costruire coerenza: nelle parole, nelle immagini, nei gesti digitali del brand, perché il giudizio dell’utente si forma in un istante e spesso è sommario e spietato. In un mondo così complesso e frammentato, qual è il principio fondamentale per creare un’identità di successo? Il principio che difendiamo è l’autenticità, cioè la base per rendere credibili e verificabili le affermazioni che un brand fa su sé stesso. Senza autenticità, il pubblico si allontana. Ciò si ottiene dalla convergenza di una trilogia: Purpose (il perché di ciò che fai), Process (il come lo fai) e People (le persone che lo rendono possibile, dentro e fuori l’organizzazione). Oggi la brand identity è sempre più multidimensionale e multisensoriale. Anche Inarea si muove in questa direzione? Certamente, il concetto di Brand Sense è per noi quasi un’ossessione. Ma in realtà non è affatto una novità. La Chiesa, per esempio, è maestra di branding: l’odore dell’incenso, la verticalità del campanile che domina la vista e diffonde il suono delle campane, l’atmosfera che unisce vista, olfatto e udito in un’unica esperienza (per non parlare della comunione, momento sublime della celebrazione, dove a essere coinvolto è anche il gusto). Persino l’architettura romanica nasce per rispondere alle esigenze di migliore propagazione del suono, in seguito all’introduzione dei canti gregoriani. Tutto questo insegna che, più un brand riesce a presidiare sensi diversi e a generare coerenza sinestetica, più forte e memorabile sarà il suo impatto. Come vi state preparando, in Inarea, alle “nozze d’oro”? Stiamo integrando competenze che un tempo delegavamo, soprattutto nel digitale, e ci stiamo aprendo all’Intelligenza Artificiale come strumento per amplificare velocità e profondità di contenuto. Il nostro mestiere impone di guardare sempre dalla prospettiva di chi ci osserva, degli stakeholder, ma la sostanza del valore identitario non cambia: vogliamo continuare a creare, attraverso il design, una comunicazione implicita e immediata, capace di generare impatto senza bisogno di spiegazioni – come diceva Oscar Wilde, “la bellezza ha il vantaggio sul genio di non dover essere spiegata”. Continueremo quindi a dare forma alla promessa di futuro restando una realtà ispirata sempre alla bottega rinascimentale, ma con un “brand corridor” in grado di orchestrare e coordinare in modo fluido le molteplici attività di comunicazione.