Nel pieno di una trasformazione profonda dei corpi intermedi, l’associazionismo di rappresentanza – dai sindacati alle associazioni datoriali – si trova oggi a ridefinire il proprio ruolo. In questo scenario, Inarea ha sempre accompagnato (e interpretato) l’evoluzione della brand identity del settore, a partire da uno dei primi casi emblematici, quello della CGIL del 1984, fino al recente rebranding di Confcommercio.
Si può affermare che oggi le realtà associative di rappresentanza necessitino di ripensare il proprio ruolo. Antonio Romano, perché la brand identity diventa centrale per queste organizzazioni?
Perché viviamo nell’epoca della disintermediazione e della società liquida teorizzata da Zygmunt Bauman. Grandi attori contemporanei come le piattaforme Google o Amazon hanno ridefinito il rapporto diretto con le persone, svuotando il ruolo tradizionale dei corpi intermedi. Questo non significa che il bisogno di rappresentanza sia scomparso, ma che si è trasformato: è come dire che siamo passati dalla rappresentanza alla rappresentazione. E in questo passaggio il brand diventa uno strumento fondamentale, quasi di difesa, perché consente di rendersi visibili e di rendere rilevanti valori collettivi in un sistema frammentato e individualista.
Dunque, quanto conta riconoscersi in un nome?
Moltissimo. Il nome è il primo elemento identitario, ma deve essere coerente con ciò che rappresenta. Se un’organizzazione ha bisogno di essere spiegata per mezz’ora, allora c’è un problema. Il brand, per definizione, è ciò che non ha bisogno di spiegazioni. In un contesto in cui le persone appartengono a molteplici comunità, spesso fluide e temporanee, il riconoscimento immediato diventa essenziale. E la comunità è oggi il vero collante tra le persone e con le associazioni, più dei servizi stessi. Il fattore aggregante è infatti la capacità di esprimere una “purpose”, degli obiettivi condivisi. Se un’associazione riesce a leggere se stessa come comunità – e non solo come struttura di servizi – allora può tornare a essere attrattiva. Il punto non è più “cosa faccio”, ma “perché esisto”.
Il progetto della CGIL è stato pionieristico in questo senso.
È stato antesignano di alcuni aspetti progettuali divenuti ora fondamentali. Negli anni Ottanta abbiamo introdotto un sistema di brand architecture monolitico. Il quadrato rosso, che tuttora contraddistingue il logo, è diventato il contenitore simbolico e identitario della Confederazione, capace di tenere insieme una molteplicità di categorie e di realtà territoriali. È stata la risposta a una frammentazione già allora evidente. Oggi questo principio è ancora più attuale: convergere sotto un segno comune è più efficace che moltiplicare identità che finiscono per essere deboli. Più si frammenta, più si perde riconoscibilità. Il nostro lavoro è sempre stato quello di costruire sistemi capaci di tenere insieme differenze, valorizzando ciò che unisce e costruendo così identità forti.
Un principio che ritroviamo anche in progetti più recenti come quello per Confcommercio
Confcommercio rappresenta sei aree diverse – commercio, turismo, servizi, trasporti, professioni, cultura – ma il nome continua a evocarne solo una. Pertanto l’obiettivo sotteso al rebranding è stato duplice: da un lato superare i fraintendimenti, dall’altro costruire un’identità più inclusiva. Per questo abbiamo lavorato sul naming “ConfCom” che esprime l’idea di comunità, di rete. Non solo un intervento formale, ma che ha riguardato il modo stesso di raccontarsi e di posizionarsi accogliendo la pluralità dei settori rappresentati senza gerarchie implicite e valorizzando connessioni e interdipendenze. L’aspetto innovativo risiede anche nell’introduzione di un linguaggio più flessibile e modulare, pensato per adattarsi a contesti e touchpoint diversi e a pubblici differenti. Il rebranding esprime anche una riflessione più ampia sul ruolo della rappresentanza: non più solo funzione di tutela, ma piattaforma di connessione e attivatore di relazioni.
Quand’è che diventa necessario un rebranding?
Quando il segno non è più allineato al tempo in cui vive. Le organizzazioni accumulano stratificazioni, burocrazie, incomprensioni. A un certo punto serve fermarsi e chiedersi: siamo ancora contemporanei? Il rebranding è un po’ come un trasloco: traumatico all’inizio, ma necessario per costruire nuove abitudini. E soprattutto è la misura del cambiamento, non la sua causa.